对于一带一路来说，战略方向是明确的，顶层设计不清晰，缺乏具体的模式和机制，缺乏行动的计划。企业和机构很想参与，但是对于国家的布局和对象国的机会和风险了解不够...
对于一带一路来说，战略方向是明确的，顶层设计不清晰，缺乏具体的模式和机制，缺乏行动的计划。企业和机构很想参与，但是对于国家的布局和对象国的机会和风险了解不够，有的时候是凭着热情，有时想去占位，结果是付出了很多多余的代价。而这些代价，原本是可以通过整合现有的研究资源、机构来获得更好的解决方案而避免的。智库没有承担起应有的责任，这些企业甚至要去看国外智库对一带一路的反应和应对来获取信息，可想而知有多么被动。
一、中国海外安全战略的两大缺陷：准备不足与反应过度
海外投资有两大诉求：其一是盈利，其二是安全。没有盈利出去投资没有意义，而没有安全的环境“有命赚钱没命花”也不行。而这两点在今天中国海外投资中都面临着严峻的考验。在即将到来的新一轮海外投资热潮中，如果不从这两个角度再去更深入地采取应对措施，我们的学费就还要再交下去，而且还要落下吃力不讨好的名声。
在拉美有项目的老总介绍，作为多年前就在海外投资的央企，其实今天的局势远不如以前。以前在海外做项目的公司不多，他们拿到的项目利润还不错，所以认认真真做，质量很好，和当地人的关系也很好，得到他们的尊重，还有资金可以给当地人修个篮球场，修条小路，社群关系非常不错；后来在海外做项目的中国公司多了，恶性竞争到大家都没钱赚的地步，工程质量甚至不如十几年前，也没有跟当地改善关系的费用支出，谁要是想去再修个篮球场的话，同行会觉得你很奇怪。而且因为相互竞争恶劣到狗咬狗一嘴毛的地段，让外国人也觉得你们这帮人就是来赚钱的，尊重是谈不上了，关系也愈发紧张。
总结这些年大企业在海外遇到的问题，可以归结为两个方面：准备不足和反应过度。
所谓准备不足是没有做好细致的策略研究，没有准备足够的应急预案，没有细致地分析对象国的利益格局，找到有足够关联的伙伴，不管是军阀还是反对党，培育的关系不够多元化，一遇到问题就一撤了之，比如赞比亚，撤固然不容易，但是一撤之后之前的投入、设备、合同完全前功尽弃。
我所接触到了有一正一反两个案例：其一是当年跟山东电建三公司合作的时候，据说他们在海外的关系处理的不错，一个当地的项目经理竟然当上当地部落酋长的女婿，一时传为佳话。其二则是在斯里兰卡，这个丝绸之路经济带上的明珠，中国对其寄予厚望。本来中港要委托我们去做战略咨询，结果就在将要出发的前夜，总统选举横生变数，暂缓进行。反思起来，我们维护关系的渠道相对单一，单边下注，对于一个“民主国家”来说并非万全的选择。
所谓反应过度：一些恶性事件发生之后，在海外的工程管理中以不出事为最高原则，据说外交部的经验介绍中以“高筑墙、广储粮”为成功经验，把工人们圈起来了事。造成与当地社群没有任何交集，没有任何层次上的朋友，相互之间充满猜疑和敌意，一有问题根本没有缓冲余地，相互之间也缺乏了解的渠道。而对于中方人员自己，也是非常不人道的。据说职工们缺乏与周边环境和人群的正常交流，除了赌博没有别的娱乐，钱失去了正常的尺度，一年到头什么也没有剩下。
按照这次聚会上从事海外安全多年的专家的建议：在进入之初就应该做好安全评估，要对不同级别能够承受不同风险的人做出区分，什么样的人接受训练之后能够承担风险，一旦出现意外情况。先撤老幼妇孺，再撤职员，有些时候接受过训练的人员可以不用撤，有些时候退一步讲需要撤，也可以委托第三方，或者委托当地的朋友管理好在对方国家的资产和关系，准备卷土重来，将损失降到最低。与当地的关系越紧密，抗风险的能力就越强，再生的能力就越强。那些高筑墙广储粮的举措只是官僚应付差事的行径，不是真正做事者所为。
二、一带一路顶层设计的四个方面：愿景、模式、机制与行动
谈到一带一路，大家普遍的反应是方向是正确的，但是接下来不知道怎么干了。有的企业求助国内的智库没有得到足够的结果，转而搜集国外智库的成果。有的学者说，外国的智库已经开始做出积极的应对，对国外的研究，中国可能采取的举措研究得比我们自己说的都明白，对于企业有比较强的参考价值，虽然是从相反的角度上。
这的确对我们自己的智库研究提出了很严肃的命题，能不能满足这一宏大构想所提出的要求，是智库合不合格的考验。从大家讨论的情况来看，觉得缺乏顶层设计。
最近一连接触了一些顶层设计的课题，对于这个问题有些思考。一个战略的出台，完整的顶层设计应该包括四个方面：其一是发展愿景，它是所有利益相关体讨论的基础，是参与者认同的共同目标。这个没有什么好藏着掖着的。尤其对于大国来说，这是阳谋的部分，不怕你知道，你知道了也没办法，我就要这么走。欧亚大陆是我的核心利益所在，就是砸钱也要砸出个响了。你不服你也砸；
其二是价值创造，只有充分挖掘价值创造才能吸引市场参与，使其具备可实施性。也就是说国家在前面铺路，后面要市场跟进。国家在前面砸钱要有后面企业能够赚钱这个事情才能够长久。要不然从战略利益考虑要去占位，结果发现是个无底洞，哪个国家也拼不起。市场能够延伸到政府延伸不到的地方，能够具备行政所不能具备的生命力。
其三是运营机制，即便是国家在海外也有不同的机构，从外交部、商务部，到外联，到情报安全机构，再到各种社团，NGO等，要善于统筹。现在最大的问题在于条块分割，各有各的利益，没有真正从事情出发。我们在毛里求斯项目和老挝项目的咨询过程中有过深切的感受。设计什么样的方式能够保证不同条线之间的合作。就像一场现代战争，如何保证不同兵种之间的协同？
最后是行动计划，这是一带一路战略中最缺的部分。我们的企业想跟进都不知道从何下手，不知道国家的布局。这一点未必都要在大会上宣布出来满世界都知道。要通过合适的途径去进行有效的扩散。
相信对于所有想要走出去的企业，都有类似的需求。而从我从一带一路战略推出的密集程度和层次来看，未必真的缺乏研究和设计，起码要比现在表现出来的要丰富得多，但是从制定者到实施者之间，缺乏沟通的渠道和推广的途径，这正是智库所要发挥作用的地方。
三、海外安全战略新思维的三条路径：探索横向联合、实施外包服务与挖掘多方力量
大家的讨论觉得太多事情可以做，但是从眼下着手的就有这么几个方向：探索不同部门的横向联合、实施外包服务与挖掘多方力量。
所谓横向联合，其一从体制内，能不能培养一批人，把外交、商贸、安全部门都走一遍，这样他们考虑海外战略来能有个全局思维，这事儿其实以前有不错的传统，但是现在由于任期的限制政绩的要求已经越来越功利化了，而很多的工作功利的心态是做不好的，但是没有信仰的支持，没有人愿意为他人作嫁衣裳。其二就是在一带一路的整体布局中，从企业的需求出发，反向定制。以在某一个国家的投资需求为导向，横向整合对此有研究的部门和机构，来一次真刀实枪的检验，也是对我们每年花那么多钱所做的各种研究的一次挖掘和整合。
其二是重视外包服务。我们的教授说现在的课题研究没法做，什么打车住宿的钱都可以报销，就是教授研究的钱不能报销。尤其在今天高校反腐的背景下，更没有人愿意触这个霉头。结果就是大家宁可不干，不愿多干。解决的出路在于外包服务，也就是说这么多的钱就这个任务，市场招标。外包给社会化的机构，社会化的机构还可以反向聘用学校的老师。这样有能力的老师马上就能显现出阿里。而在成果的测评上，也不用过于依赖什么专家，大数据时代都拿出晒晒，好坏当下立判。包括海外的安全服务，包括军民融合之后的从社会化服务到军品的提供，都需要按照这样的思路去进行。
其三我觉得是最具创新性的思路，也是我此前从未想到过的。就是对交流资源的挖掘。比如我们的交流机制中每年有大量外国人来交流和培训，一带一路所涉及的国家中全部都有，还有拉丁美洲非洲都有。如果能够从这个角度入手，建立联系，可以达到几个方面的效果。首先找到当地的朋友，对于想要去投资的企业来说，市场机会自己把握，安全形势的评估找到这样的资源可能要靠谱得多；其次，遇到问题可以多一个找人的渠道，即便不是直接帮助，能够介绍一个管用的人也可以起到不少作用；其三退一步说要撤退，也能找到当地的托管者，就像当年的根据地和堡垒户一样，发展这样的关系可能是我们此前很少想过的方式。
总之，今天不少人在重提在外交上、安全工作上要重回传统，在建国之后我们有很多的做法还是有长线思维的，而今天很多地方很多人在挥霍这笔财富。有些人往往以怕人说是殖民主义而不敢做事，但我觉得我们更多时候是担了殖民主义的虚名，而没有学到殖民主义的实质。
正像我在《运河与铁路——兼论重塑国人的海盗精神》一文中所讲到过的，殖民主义在某种意义上是一种主人翁精神，是要有敢于替人做主为人担当的勇气。要有魄力去做出谋划，无论是制度上、宗教上还是生活习惯上。这当然是有风险的，而敢于冒风险正是贵族精神的体现。
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